專業度：★★☆☆☆
海底撈你學不會
海底撈是中國大陸著名的火鍋店，因為他的特殊服務模式，提供了高水準的服務，引起北京光華管理學院黃鐵鷹教授的注意，寫成海底撈案例在哈佛商業評論上發表，後又再撰寫成專書「海底撈 你學不會」，於2010年10月出版，與讀者共同分享此一管理的奇蹟。
在介紹本書之前，特別要說明的是所有內容是根據本人閱讀該書，經心得整理後呈現的內容，並非按書中章節所節錄，所以閱後如對原始著作有興趣者，請自行閱讀原著。
經營現況
企業經營成功的條件不外乎天時、地利與人和，其中又以人和最為重要，俗語說的好「人定勝天」，環境雖不佳但英雄可以造時勢，這就是海底撈經營者張勇的寫照。
20年前因緣際會張勇和好友施永宏，以及各自的女友(現在的夫人)湊了8千元，在四川簡陽租了二樓開火鍋店，開業之初只有4張桌子，後來逐漸發跡，擴店至西安、鄭州、北京、上海等地。中間因為股東經營理念不能完全契合，所以張勇在2004年讓其他3個股東下崗，由他一人全權負責營運。致2010年已有50家店(目前店數未查證)，員工當中98%為初中畢業，絕大部分是農民工，幹部升遷不用空降兵。
經營海底撈是否賺錢？有多賺錢？由於無財務報表無法具體描述，但是書中提到開一家店，平均一年半收回投資。換言之，EPS約為6.7元，一年可賺2/3個資本額，這僅止於新設單店而言，對於整體企業應是低估，因為其他投資已經回收的老店，EPS都應該超過一個資本額。
不斷尋求創新與差異化
張勇經營的特色在於不斷的創新，尋求與其同業的差異化，即便是小小的火鍋業，他也能夠不斷絞盡腦汁，獨樹一格！草創時期在簡陋餐廳牆上貼壁磚；在桌面上貼面板；讓服務員穿空姐式樣的服裝，研發獨到的湯底，給等待的客人擦鞋，在當地這些都是創舉，巧妙避開殺價競爭。
善有善報
張勇本性純善，為人樂善好施不求回報，造就了許多好的因緣，也得到許多來自四方人士的相助，因緣際會成就了好的果報與海底撈成功！除了合夥人是求學時的死黨外，包括副總、採購，以及許多幹部都視張勇為恩人，大家都在最困難的時候得到過張勇無求回報的幫助。所以張勇以他的為人與魅力，樹立了他在企業內的無可撼動的地位，在海底撈它不僅僅是老闆，也是團體中的領袖！他的意志可以藉由忠心的幹部得以貫徹。
他對員工的照顧更是無微不至，他對員工的關心，也非僅止於表面而已，常常使員工銘記感恩。除了給予員工第一流的福利外，同時也關心他們的家人，鼓勵並嚴格要求幹部學習電腦、開車、撰寫日誌、經理要與客人吃飯交際來往、上MBA充實自己，讓他們得以能夠脫離貧困外，更能夠提升社會地位，獲得尊嚴。這一切不就符合馬斯洛的社會需求理論，從生理、安全、社會、尊重與自我實現等層次，只要在海底撈努力工作，就可滿足一輩子追求的理想！特別是來自於社會最底層的農民工。
管理哲學
張勇管理的理念完全是從人性出發，即所謂的人性管理，當然他自己不見得有如此清晰的理念，但是源自於他對人的關懷、愛心與信任，造就了他的管理風格。相對於科學管理，似乎缺少了一些理性與制度化的元素，雖然成就了海底撈現在的基業，但也是作者黃教授所擔憂的，在企業不斷擴張壯大後，僅靠人性管理，缺乏足夠監督，似乎不足以基業長青。
企業文化也是海底撈經營成功極為重要的關鍵，員工都把海底撈視為家，這也是因緣際會所造成，因為海底撈都是鄉下來的農民工，公司會租好的公寓，請宿舍長照顧大家生活起居；定時員工家訪，給幹部父母津貼；鼓勵夫妻家人一起在海底撈工作，夫婦還可分配夫妻房，安定工作情緒；病痛與急難時，主管都會盡力照顧與陪同醫療。純樸的農民工，在都市受到良好的照顧，不但家人放心，更在鄉里間增添幾分榮耀感，造就了員工感恩之心。有了幸福感，凡事都會為公司著想，一心想讓公司好，就像自家經營的事業一般，成了該公司的DNA。
在海底撈進用員工不看學歷，背景無用，升遷只看能力，直線主管的評價極為重要，人人都有出頭機會，大家都從服務員、洗碗工或傳菜員幹起，絕對不用高學歷空降幹部(大部分高學歷吃不了苦不願做服務員)，所以在企業裡升遷感覺到公平，也給了這些農民工公平競爭機會。
由於海底撈展店快速，相對提供員工較快的發展機會，升遷最快的北京區經理，從服務員幹起只花了六年時間，在這裡找到農民工前所未有的對待與機會。張勇讓員工相信明天會更好，大家都有出頭天，他說「錢不會從天上掉下來，也不會從地上長出來，只能從顧客口袋中掏出來。」
對於各分店績效考核，不以利潤與營收為依據，張勇認為利潤是經營結果，過程才更重要，有些店經營基礎不相同，用相同的衡量標準會有失公允。因為只有直屬長官最了解下屬之表現，所以要求各級幹部，親自深入觀察經營上的種種問題，並負責考核，而不是等到年度結算才來檢討。總公司則用抽查與神秘客稽核方式確認把關。
海底撈的感動服務實例
所謂感動服務，即是非分內或制度流程上應有的服務，讓消費者感受到額外之禮遇。在海底撈的店裡處處可以感受到不一樣的感動服務，譬如，若要想吃些與店內搭配食物，服務員會樂意特地提供外買服務；排隊等待時會有擦鞋與修指甲服務，並有飲料暢飲；如果不小心多點的食物可以退還；顧客小孩喜歡圍裙，可以送一條；當場替客戶涮肉是理所當然的；免費送的飲料不合口味，可以換一樣自己喜歡的食物；服務員有權主動送菜。員工會盡自己能力討好顧客，公司也充分授權員工主動出擊，不會因為想把事情做好出錯而受到責罰。張勇的座右銘是「讓公司吃小虧，讓顧客占小便宜，才能感動顧客」。對員工也是一樣，他的名言是：「抓西瓜；丟之麻，不要因為少數放棄對多數員工之信任。」，即便是有少數第一線人會濫用權力，但大多數的人不會如此。
所以第一線授權，是能夠造就海底撈提供各式創新服務的重要關鍵，公司員工對公司的歸屬感與向心力，則是提供持續創新的原動力。完全不是其他依照SOP作業的公司所能模仿的，只有當人用心時，大腦才能創造，當心裡沒有負擔時，創造力最強。
經驗傳承
海底撈的經驗又是如何傳承？員工進入該公司後，幾乎都是靠直屬長官直接帶領如師徒制，對員工的考核有三項指標，一顧客滿意度、二態度積極性、三幹部培養能力。優秀店長負責培訓店長人才，培訓愈多人的店長，就愈有機會出任小區經理，甚至大區經理。
海底撈在開業的前10年開了8家店，但在後6年卻開了50家店，雖然展店速度增加，但是對於原本以人性管理起家的海底撈，不見得是最好的選擇。隨著管理幅度的擴大，張勇與楊小麗(張勇的徒弟與副總)已不可能掌握所有分店的經營細節，經驗複製有如影印，從原稿，再用複製稿重複影印的結果，只有愈來愈失真！
海底撈未來發展觀察
隨著海底撈的擴店，過去以往如家一般的凝聚力將不復存在，所以員工的忠誠度也會降低。展店所需的人才，也無法如以往一樣複製，可能一代不如一代。人性管理對於大企業而言，也不盡適用，如果麥當勞不用制度化的科學管理，如何能夠複製全球3萬多家連鎖店。所以海底撈的經營發展，要「精」還是要「廣」，必須要能做一抉擇！
若從外在環境來分析，今天中國大陸社會逐漸富裕起來，能夠吃苦耐勞的農民工也逐漸減少，被迫要進用較高水平的都市青年，多為學歷高、獨生子女，父母照顧無微不至。所以吃不了苦，對他們而言沒有匱乏，任何關懷對他們，似乎起不了感恩的心，所以海底撈的優勢也逐漸在流失當中。
任何管理都必須因時、因地、因人之不同，做適度之調整，海底撈的興起適逢中國大陸產業轉型，從鄉村釋放大量農民工，加上張勇的寬厚為人，與農民工擦出燦爛的火花。如果在其他國度，或者換做今天的中國，時空條件已然改變，海底撈若重來一次，即便是相同的經驗，恐怕都已難再複製了吧！
留言列表
