財經觀察

專業度：★★☆☆☆

專利侵權問題癥結在哪裡？

「Apple官司大贏Android陣營剉著等」這是三星與蘋果專利權官司大戰後，坊間一般的看法，認為自此以後Android陣營會受到打擊，微軟芒果系統會漁翁得利。

此次三星專利權官司失利，大部份責任出在三星的抄襲，而非Android抄襲。同時，其他Android系統手機製造商，過去也都習慣抄襲蘋果的創新。所以如果將手機廠商研發能力不足，通通怪罪於Android系統，似乎沒有搔著癢處。

由於Android是開放系統，各廠商在相關介面開發，很容易取巧，沿用蘋果設計，遭致專利訴訟。以後各廠如果仍然無法創新設計，避開專利權問題，轉而想躲在微軟的保護傘下，想法似乎過於天真，因為天下沒有白吃的午餐，使用微軟的專利，一樣要付出代價。

這次三星侵權官司的責任歸屬

依據美國加州聖荷西法庭的陪審團決議，三星大多數的智慧型手機違反了三項iPhone的工業設計與應用程式畫面設計專利(D 593,087、D 618, 677與D 604,305)，陪審團也指出，被告的三星智慧型手機以及其部分平板裝置，違反了三項蘋果iPhone與iPad軟體介面外觀(look-and-feel)上的功能專利(utility patents，包括US 7,469,381、US 7,864,163與US 7,844,915)。 (引自電子工程專輯)

第一、 外觀嚴重抄襲，非關Android

        1.描述iPhone大尺寸顯示器平坦、透明黑色介面設計的D 677號專利。

        2.描述其圓角長方形外型與邊框設計的D 087號專利

專業度：★★☆☆☆

夏普Sharp產能過度擴張的窘況

依據中央社台北2012年6月8日電指出日本液晶面板製造大廠夏普（Sharp Corp）生產了太多的電視面板，導致供過於求，夏普將宣示整頓決心，研擬新策略，力挽狂瀾，投資人都在等著看夏普要如何解決庫存問題。

巴克萊公司（Barclays Plc）駐東京分析師藤森裕司（Yuji Fujimori）表示：「夏普最大的問題是生產一堆賣不出去的面板，導致庫存愈堆愈高。除非夏普解決此一問題，否則投資人將不會相信該公司畫大餅的任何樂觀預測。」

截至第一季底，夏普60吋或以上尺寸面板庫存量可能將近100萬塊，相對去年整體產業的大尺寸面板的出貨量為160萬塊。夏普庫存金額高達5275億日圓，較上年成長9%，出現公司百年史上最嚴重虧損。

寡占市場之競爭策略

當初Sharp無視於未來大型面板市場供給即將飽和，搶先興建十代面板廠，種下今天大幅虧損之遠因。當面板市場總體需求小於供給時，價格下滑是必然結果，所以產業內各大廠商過度盲目擴張產能，並非明智結果。

自液晶面版問世後，市場處於快速成長階段，所以過去10年面板需求大增，即便各家廠商快速擴建新世代廠，但是仍能勉強維持供需平衡。可是現在液晶電視市場已經步入成熟期，滲透率也逐漸進入飽和，沒有過去換機的成長動能，已經無法再吸納十代廠的龐大產能。

根據W. Chan Kim所著「藍海策略」一書指出，紅海代表所有現存產業，也是已知的市場空間；藍海意指所有目前看不到的產業，是未知的市場空間。簡單的說，只要市場上沒有人生產的產品，就是藍海市場。從經濟學角度看，市場結構分為「完全競爭」、「獨占競爭」、「寡占」與「獨占」四種類型，其產品之獨占力從弱到強，完全競爭是指產品與其他生產者沒有差別，獨占力等於零；獨占市場則指生產之產品獨一無二，獨占力等於一。所處市場型態愈靠進完全競爭，就等於深陷激烈競爭的紅海當中；若是靠近獨占型態，則表示身處沒有競爭對手的藍海市場。所以藍海策略，也可說是達成獨占市場之策略。

創造獨占力的方法很多，可以打敗競爭者、也可以迴避競爭者、更可以創造新商機等。我們先從打敗競爭者說起，競爭對手如果不多，此一方法或許可行，但是非常容易遭到對手的還擊，經過慘烈廝殺勝負難料。譬如面板產業，屬於寡占市場，競爭激烈，拼命投資擴廠，希望能夠擺脫對手追擊，結果形成典型的紅海市場。當然也不乏成功案例，三星在DRAM市場領先製程低價傾銷，世界各大廠紛紛不支倒地，不是關門被併，就是苟延殘喘，台灣DRAM大廠屬之。

至於希望藉迴避競爭者達成獨占目的，最常見的方法就是市場區隔，在狹縫中求生存，這常被中小型廠商所採用。凡是原來沒有被注意到的利基市場，都是值得開發的藍海市場，這也是波特（Michael E. Porter）所指專精策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。譬如當年Wal-Mart發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；低價City-café打破星巴克、西雅圖咖啡高價模式，席捲全台。85℃ 更是以廉價美味蛋糕，擊敗高價蛋糕市場，短短幾年征服中國大陸，並登陸美國市場。

在創造新商機以取得獨占力方面，則符合波特的差異化策略：「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」，其中創新產品是最常見的手段，但是關鍵常在於基礎研發能力，如3M 、知名藥廠、Apple等的創新能力，是累積多年的成果，對一般廠商而言，有如天邊的雲彩遙不可及。但創新未必僅指新產品，其他有如新通路、新用途、新客戶、新製程、新物流、新服務、新管理等整個價值鏈創新無所不在，都是創造獨占力的重要方法。譬如，桂格麥粉打破傳統包裝，開發各式口味隨身包，並跨入穀類沖泡產品市場，業績一路長紅。7-11運用其倉管運送能力垮足物流業，並利用現有設備人力從事代收業務。德式馬企業改良寶特瓶回收加工製程，成功開發聚酯纖維產品，讓垃圾變黃金，世足賽有九支球隊都穿此種環保材質運動服。其他還有許多例子不勝枚舉，顯示提升獨占力的機會，無所不在，並非想像的那麼困難。創新也非只有變革式的創新才能創造獨占性，持續性創新是大多數企業每天從事改變的必要動力，值得中小企業嘗試，以建立市場競爭優勢。

管理常識：

1.    創新類型：Richard Foster & Sarah Kaplan 合著的「創造性破壞」一書，提出創新分為三種不同層次，第一種是變形式創新、第二種是實質式創新、第三種為續增式創新。

延伸討論：

1. 中小企業還有哪些創新成功實例，值得大家借鏡的？