在瞬息萬變的商場上，經營效率常被不當的存貨所侵蝕，但存貨管理卻未受到企業主應有的重視。金融海嘯來襲時，華碩因為累積了過多的存貨來不及調整，2008年第四季業績受到重創。相對於記憶體模組公司創見科技，則在此波半導體不景氣中，因存貨管理得當，維持獲利水準。
對於價格波動較為敏感的產品，存貨扮演著相當重要的角色，萬一存貨過多來不及出清，市場價格已經下跌，就會造成跌價損失。如記憶體DRAM等相關產品就屬價格波動大且敏感度高之產品。另外，存貨過多也會造成營業活動淨現金流出，導致財務結構惡化，對公司經營效率極為不利。
過去傳統的存貨管理，多採「前推式」制度，根據工廠產能生產，再將產品舖貨給下游經銷商，層層轉到消費者手中，一旦生產與銷售有落差時，就會產生存貨或缺貨的現象。一般而言，市場銷售情況反映在訂單上，中間需要一段時間，但是市場狀況瞬息萬變，一旦市況反轉卻來不及反應。Peter M. Senge 「第五項修練」一書當中提到的「啤酒遊戲」，就在說明存貨如何在不經意當中形成。為了解決存貨問題，有些廠商採用依據訂單生產的「後拉式」存貨管理，首要目的就是要消除存貨，廠商可以利用POS或ERP系統等管理工具，將生產與銷售端緊密連結，隨時瞭解第一線銷貨與訂貨現況，嚴密控制生產進程。
2004年生產偏光板的力特公司，發現存貨暴增，高達總資產的三分之一，其中又以製成品為大宗，存貨周轉天數高達171天，可以研判其在銷貨方面必然遇到了重大的問題。但根據力特當年財務報表揭示：「是為因應營運成長需求及主要原料缺貨，公司增加存貨備料數量所致」，但其理由實在不足以解釋存貨暴增的真正原因。由於當年損益表所揭示的相關營業毛利與淨利，尚無顯著異常，所以沒有造成投資人立即的警覺，其實公司危機已在形成當中。但是公司資產周轉率不斷降低，已逐漸反映在資產周轉率與股東權益報酬率當中。果不其然，該公司股價從2005年初的90元附近一路下跌，最後終於成為雞蛋水餃股。
華碩在金融風暴中遭到滑鐵盧，卻是完全不同的另一個故事，這次經濟受到金融資金快速收縮，消費突然下滑，但公司經營階層卻渾然不覺，直到情勢明朗化以後，應變已經為時已晚。若從事後檢討，企業經營除了著重內部經營管理外，也必須緊盯外部經濟環境的變化，存貨有時會來自於對總體經濟的錯誤預期，而非產品本身或行銷作為所造成。
所以面對全球化的經營環境，公司經營不只要專注內部績效與產業環境的經營，也必須兼顧總體經濟環境的變化。尤其在景氣波動劇烈的時代，應變時間愈來愈短，除了掌握生產、人力、資訊、財務、行銷等管理外，外在環境追蹤與掌握，也是現代企業價值鏈管理重要的一環。
產業常識：
1. 「後拉式」存貨管理：在豐田模式管理當中，「後拉」意指「即時生產」，只有在顧客下單時，才依據訂單生產，目標是零庫存。
2. 存貨與獲利：存貨增加，一時之間將不會反映在損益表當中，但會在資產負債表與現金流量表中顯現出來。從財務分析觀點，以杜邦方程式表示如次：股東權益報酬=銷貨報酬率×資產周轉率×財務槓桿=資產報酬率×財物槓桿。所以存貨增加將會導致資產周轉率與資產報酬率同時降低，進而降低股東權益報酬。如果日後存貨未能順利售出，產生跌價損失，才會在損益表中揭露出來。
